The good leader in the supply chain

Summary:

• The organizational structure of the supply chain comprises different strategic, compliance, operational, and digital positions, divided by commercial responsibilities and business quality, offering professional opportunities but posing a significant challenge for a CPO to develop an efficient team.

• There's a risk of the supply chain area getting involved in political issues, focusing solely on short-term actions and cost reduction, which may lead to weak leadership that fails to optimize execution and understand supply chain needs.

• A CPO must have a profound understanding of the business, comprehend the end-to-end supply chain and the company's value proposition, investing in professionals and promoting a culture of excellence to ensure strategic and operational alignment of the supply chain with long-term objectives.

The Org. structure of a supply chain area consists of strategic, compliance, operational, and digital positions, divided by commercial responsibilities and business quality. This complexity provides professional opportunities but represents a significant challenge for a Chief Procurement Officer (CPO), who needs to adapt limited time to prioritize developing a high-performance team.

There's a risk of the supply chain area becoming immersed in a political environment, focusing solely on short-term actions and exclusively targeting cost reductions. Weak leaders in the supply chain often generalize idleness and unproductivity, developing teams more associated with meetings, follow-ups, and firefighting than teams that optimize execution year after year, understanding the business and supply chain needs.

Supply chain operations are time-bound and under constant challenges and pressures, which is a leadership failure that often pays more attention to reactive demands and past reports to stay informed. However, the structuring should be very different, ensuring that leadership indeed establishes a high-performance team while the team understands and delivers value to the business.

A CPO needs to know the business above all, understand the end-to-end supply chain, the company's value proposition, and customers, being the minimum required for effective goal direction and organizational management, dedicating and investing in professionals to cover areas that optimize the business, defining a culture of excellence and long-term projection. However, we still see CPOs dedicating time to politics, paying attention to stakeholders, and little attention to the team. This creates a dynamic of unproductive demands to cater to stakeholders' egos and short-term pressure without strategic support.

The corporation's culture reflects power relations and how revenues and costs are managed and organized, from budget allocation to value creation. Less skilled leaders tend to micromanage and pay attention only to sporadic problems, which is detrimental to the team's high performance, which tends to adapt to executive leadership reactions. A professional supply chain area needs to focus on configuring the supply chain based on demand and the company's business model. The focus is on relentlessly pursuing productivity and increasing financial results, both in cash and operational costs.

The CPO must understand and connect the strategies of the supply chain sector areas into a business vision, refining attention to relevant strategy points and providing feedback to the team with high-level strategic discussions that influence the business, customers, and competitors. The CPO needs to understand the business and balance the supply chain area, organizing and promoting people who understand the vision and culture, ensuring long-term adherence.

The CPO needs to structure their agenda in four main ways: first, in understanding the business, establishing good relationships with stakeholders and some key clients to understand relevant business demands. Second, in strategic action, ensuring professionals understand the long-term vision and strategy alignment. The third is tactical, ensuring that indicators and information are available, and the team understands the limits that provide competitive advantages and disadvantages. Lastly, operational management, ensuring that elements like technology and operational excellence culture align with execution and strategy. If being a CPO is an endeavor that demands it, we still see many gaps, with much more operational and reactive attention, but things are changing. 

Resumo:

• A estrutura organizacional da supply chain é composta por diferentes posições estratégicas, de compliance, operacionais e digitais, divididas por responsabilidades comerciais e qualidade de negócios, oferecendo oportunidades profissionais, mas representando um desafio para um CPO desenvolver um time eficiente.

• Há o risco de a área de supply chain se envolver em questões políticas, focando apenas em ações de curto prazo e redução de custos, o que pode levar a lideranças fracas que não otimizam a execução e não compreendem as necessidades da cadeia de suprimentos.

• Um CPO deve ter um profundo conhecimento do negócio, compreender a cadeia de suprimentos e a proposta de valor da empresa, investindo em profissionais e promovendo uma cultura de excelência para garantir o alinhamento estratégico e operacional da supply chain com os objetivos de longo prazo.

A estrutura organizacional de uma área de supply chain é composta por posições estratégicas, de compliance, operacionais e digitais, divididas por responsabilidades comerciais e qualidade de negócios. Essa complexidade oferece oportunidades de trabalho para profissionais, porém representa um grande quebra-cabeça para um CPO (Chief Procurement Officer), que precisa adaptar o tempo limitado em prioridades para desenvolver um time de alto desempenho.

Existe o risco de a área de supply chain ficar imersa em um ambiente político, preocupando-se apenas com ações de curto prazo e focando exclusivamente em reduções de custos. Líderes fracos no supply chain geralmente generalizam a ociosidade e a improdutividade, desenvolvendo times mais associados a reuniões, acompanhamentos e apagando incêndios do que times que otimizam a execução ano após ano, compreendendo o negócio e as necessidades para a cadeia de suprimentos.

A operação de supply chain está ligada ao tempo e sob constantes desafios e pressões, o que é uma falha da liderança, que muitas vezes dá mais atenção a demandas reativas e relatórios passados para se manter informado. Contudo, a estruturação deveria ser bem diferente, garantindo que a liderança de fato estabelece um time de alto desempenho ao mesmo tempo em que o time compreende e entrega valor ao negócio.

Um CPO precisa conhecer o negócio acima de tudo, compreender a cadeia de ponta a ponta, a proposta de valor da empresa e os clientes, sendo o mínimo exigido para um bom direcionamento de metas e gestão organizacional do time, dedicando-se e investindo em profissionais para cobrir áreas que otimizam o negócio, definindo cultura de excelência e projeção de longo prazo. Entretanto, ainda vemos CPOs dedicando tempo a politicagem, atenção aos stakeholders e pouca atenção ao time. Isso cria uma dinâmica de demandas improdutivas para atender ao ego dos stakeholders e à pressão por resultados de curto prazo, sem respaldo estratégico.

A cultura da corporação é um reflexo das relações de poder e de como as receitas e custos são gerenciados e organizados, desde a alocação do orçamento até a criação de valor. Líderes menos habilidosos tendem a microgerenciar e dar atenção apenas a problemas que surgem esporadicamente, o que é prejudicial para o alto desempenho do time, que tende a se adaptar às reações executivas da liderança. Uma área de supply chain profissional precisa se concentrar na configuração da cadeia de suprimentos com base na demanda e no modelo de negócios da empresa. O foco é buscar incessantemente a produtividade e o aumento dos resultados financeiros, tanto no caixa quanto nos custos operacionais.

O CPO deve compreender e conectar as estratégias das áreas do setor de supply chain em uma visão para o negócio, refinando a atenção a pontos relevantes à estratégia e fornecendo feedback ao time com discussões estratégicas de alto nível, que influenciam o negócio, clientes e concorrentes. O CPO precisa entender do negócio e equilibrar a área de supply chain, organizando e promovendo pessoas que compreendam a visão e a cultura, garantindo aderência de longo prazo.

O CPO precisa estruturar sua agenda de quatro formas principais, sendo a primeira na compreensão do negócio, relacionando-se bem com stakeholders e alguns clientes-chave para entender demandas relevantes para os negócios. Segundo, na atuação estratégica, garantindo que profissionais compreendam a visão de longo prazo e que a estratégia esteja devidamente aderente. A terceira é tática, garantindo que indicadores e informações estejam disponíveis e o time compreenda os limites que proporcionam vantagens e desvantagens competitivas. Por último, a gestão operacional, garantindo que elementos como tecnologia, cultura por excelência operacional e coesão entre execução e estratégia estejam alinhados com o todo. Se um CPO é uma atuação que demanda, ainda vemos muitos gaps, com atenção muito mais operacional e reativa, mas as coisas estão mudando.